*Charles Bezerra
Fundamentalmente, tudo o que uma organização faz ou produz é resultado de sua cultura. Porém, nós raramente pensamos desta forma. Geralmente, pensamos que são os processos, tecnologias e estruturas que são responsáveis por gerar os resultados – não pessoas, não cultura. Inovação pode perfeitamente ser vista como um produto da cultura – como um concentrado da cultura organizacional. Sabemos que no seu melhor uma cultura organizacional saudável é capaz de fazer da inovação algo espontâneo, quase sem esforço. Por outro lado, uma cultura organizacional doente pode ter os melhores processos e tecnologia, mas não é capaz de sobreviver por muito tempo. Ela se autodestrói.
Em cenários de extrema competição, muitas vezes, equipes de sucesso vencem devido a sua cultura, porque o todo é mais adaptável para superar as interações dinâmicas e não porque apenas um ou dois jogadores são capazes de fazer a diferença sistematicamente. E, quando uma equipe age como se tivesse uma consciência, uma mente coletiva, isso se torna pura magia, como a seleção brasileira em 1982 ou o Chicago Bulls na década de 90.
No entanto, não é fácil agir ao nível cultural. E muitas empresas sucumbem nesta tentativa. Cultura implica em viver a diversidade. É a diversidade que traz robustez. Qualquer forma de elitismo é perigosa quando nos encontramos no nível cultural, pois, quando o contexto muda, o que acontece sempre, ter uma única abordagem enfraquece o todo. Desse modo, quando se trata da cultura de uma organização, uma diversidade de opiniões é algo a ser bem acolhido e celebrado. Como uma sociedade composta por mentes, a cultura também implica em troca, a capacidade de ouvir os outros, e, o mais importante, ouvir as críticas, que é algo que a maioria dos líderes não está acostumada a fazer. Quando uma opinião diferente não é compartilhada em uma reunião, pois o chefe está na sala ou porque um colaborado não quer quebrar o "alinhamento", ela, inevitavelmente, vem à tona novamente. E, dependendo de onde surge, pode se tornar um grande obstáculo para que qualquer ação seja realizada.
Assim, confiança é o ingrediente mais fundamental para qualquer cultura bem sucedida. O esforço de criar e manter relações de confiança em todos os níveis de uma organização é, provavelmente, a maior e a mais importante tarefa para os líderes. Uma abordagem comum utilizada por grupos indígenas é sentar-se em círculo para discutir os problemas, na qual eles respeitam e ouvem uns aos outros com suas mentes e corações. É uma espécie de diálogo livre, no qual, às vezes, um pedaço de pau ou uma pena é passado para dar autoridade a quem está falando. E, depois, quando o círculo for completado, todo mundo parece saber o que fazer e como agir. Muitas vezes, as empresas enfrentam obstáculos enormes para implementar sua estratégia, não porque elas não possuem os recursos adequados, a tecnologia ou o processo correto, mas, simplesmente, porque duas ou três pessoas não são capazes de se sentar e se comunicar. As facções que elas representam, então, seguem por seus próprios caminhos em vez de atuar como um só organismo.
Uma técnica simples e eficaz que as empresas poderiam utilizar para iniciar uma transformação na cultura é apenas dar credito aqueles com coragem de reportar os seus próprios erros. Não é creditar os erros, obviamente, mas creditar a coragem de reportar os erros e as lições aprendidas com eles. Todos cometemos erros, e o aprendizado que colhemos com estes erros é o que faz um organismo, uma cultura, evoluir. Isso também sinaliza que a organização está interessada na verdade e não na ilusão de que todo mundo faz tudo corretamente o tempo todo. Isso pode parecer muito abstrato e, definitivamente não faz parte do atual ferramental do mundo corporativo. Mas a realidade é que, quando um cliente utiliza um serviço ou compra um produto, o que ele está realmente comprando é um símbolo, um produto, de uma cultura.
*Charles Bezerra é diretor da ?What If! Innovation Partners no Brasil.
