Quando nos dispomos a investigar e a estudar porque as organizações param de usar softwares de Workflow, não imaginamos encontrar as dificuldades que tivemos de vencer. Essas dificuldades estiveram diretamente ligadas ao enfoque dado à pesquisa; de conhecer e entender o fracasso dos projetos de implantação de Workflow ou BPMS. Por exemplo: tivemos contato com um banco brasileiro que há dez anos adquiriu um software de Workflow americano e o implantou num processo de aprovação de crédito e durante esse período, jamais atualizou as versões e menos ainda, o próprio processo. Ninguém nesse banco quis nos receber para uma entrevista. Tentamos conhecer a situação por meio de um dos analistas que haviam participado do projeto e quando perguntamos como um processo podia ficar dez anos sem ser atualizado, ele nos respondeu que “o trabalho tinha sido bem realizado e que, por isso, nunca mais precisaram atualizá-lo” (sic). 
[private] Nas organizações estudadas, salvo raríssimas exceções, encontravam-se em dois extremos quando decidiram implantar o software de Workflow. Num extremo estão aquelas que desconhecem as reais utilidades do software e as necessárias mudanças de cultura organizacional para sua implantação. No outro extremo aquelas que esperam mais do software do que este efetivamente pode realizar. Creio que se fosse observar outro grupo de empresas agora, é possível que o fenômeno se repita, pois a introdução do software chamado BPMS pode ter mudado o referencial já adquirido pelas organizações sobre sistemas de Workflow e introduzido novas dúvidas e preocupações.
Frequentemente, também, os responsáveis por projetos de Workflow confundem-no com softwares de gerenciamento eletrônico de documentos (GED). O GED não faz parte do modelo referencial Workflow, WfMC (1995); portanto não é Workflow, mas ambas as tecnologias podem e deveriam trabalhar integradas. Alguns “fabricantes” de Workflow incluíram nos seus produtos módulos para gerenciamento eletrônico de documentos o que, a meu ver, confunde os usuários e dificulta a percepção de que essas tecnologias são únicas, mas complementares. Como resultado, vimos que sempre que dois ou mais softwares de Workflow são avaliados, os que têm módulos de GED levam vantagem sobre os que são somente Workflow; uma vez que todo comprador quer sempre “levar mais por menos” Entretanto, o maior desconhecimento detectado por parte das organizações é sobre o que são processos de negócio e, consequentemente, sobre o trabalho árduo, mas imprescindível, de mapeá-los, analisá-los, organizá-los e detalhá-los para que possam ser “programados” no software de Workflow. Essa imprescindibilidade coloca os sistemas de Workflow num patamar diferente de necessidades diante de qualquer outro software.
Numa empresa onde estive envolvido em um projeto para implantação de Workflow, durante uma reunião para planejarmos sua implantação, cinco profissionais da área de análise e modelagem de processos discutiram entre si durante quase uma hora sobre qual era o evento que dava inicio a um determinado processo sem chegar a qualquer conclusão. Concluímos, então, que caso o projeto viesse a ser executado a equipe de mapeamento, análise e modelagem teria de ser treinada nos fundamentos de processos de negócio e numa metodologia para trabalhar com eles. O que efetivamente foi feito.
Há, também, o problema da inoperabilidade inicial do software por falta absoluta de elementos que nos permitam executá-lo, em outras palavras a ausência de dados históricos impede que sistemas de Workflow possam ser implantados; como o são outros softwares. Por exemplo, quando uma empresa implanta um mesmo software de ERP ela incrementa os novos bancos de dados com dados oriundos dos arquivos históricos, migrados dos sistemas existentes até então. Com um software de Workflow isso não é possível porque, salvo raríssimas exceções, não há dados históricos sobre processos se não tiver sido feita, até então, a análise e a modelagem desses. Por isso, o custo de implantação de softwares de Workflow envolve elementos que geralmente não estão obrigatoriamente presentes nas implantações de outros tipos de softwares.
Entre as causas apontadas pela nossa pesquisa sobre uso e desuso de Workflow duas foram recorrentes nas organizações estudadas: falta de cultura para trabalhar dentro do conceito Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) e falta de aplicação de metodologias adequadas para mapeamento, análise e modelagem de processos de negócio. Conclusão, as organizações ainda não conseguem se beneficiar das potencialidades de sistemas de Workflow, ou de sua versão mais atual, Business Process Management Systems (BPMS).
Processos de negócio são, ainda, mal compreendidos e pior ainda mapeados, analisados, modelados, implantados e gerenciados. Sem esse trabalho nenhuma tecnologia da informação serve. [/private]
* Texto escrito por Tadeu Cruz, professor M.Sc., formado em Administração de Empresas; especialização em Engenharia de Sistemas e em Análise & Modelagem de Processos de Negócio. Mestre em Engenharia de Produção. Membro-pesquisador do GEACTE-FEA-USP e do Sage-Coppe-UFRJ e da Escola de Engenharia Universidade Mackenzie.
