*Por Michael Cardoso
Que o foco dos departamentos de TI se transformou nos últimos anos, disso ninguém duvida. Com a mudança de rota nas organizações, que investem, cada vez mais, seus esforços e recursos em tecnologia – segundo a Gartner, só em 2018, os orçamentos de TI crescerão 4,5%, podendo chegar à casa de US$ 3,5 trilhões – e a consequente transformação do patamar do CIO, o qual assume hoje um papel mais estratégico e é responsável por guiar os caminhos de transformação digital nas empresas, é esperado que estes departamentos sejam capazes não só de otimizar as operações diárias de uma companhia, mas, sobretudo, de produzir inovação.
E aqui surge um importante desafio para o CIO. Como unir a necessidade de conduzir projetos de inovação e, ao mesmo tempo, lidar com as pressões internas por previsibilidade, controle de custos e de prazos? Para responder a este dilema, uma série de paradigmas vem sendo redesenhados no universo de TI. O primeiro deles diz respeito ao próprio modelo de gerenciamento dos centros de tecnologia das empresas.
É possível inferir que, hoje, dois modelos principais são parâmetros para a Gestão de projetos de TI em organizações de diferentes. Temos o modelo de Desenvolvimento Waterfall e o chamado Desenvolvimento ou Gerenciamento Ágil. Mas qual deles é o mais indicado e diante de quais circunstâncias? E, indo além, precisamos, realmente, optar por apenas uma dessas rotas de gestão? Analisemos, com mais calma, essas questões.
Waterfall e o domínio das variáveis
Partindo de premissas mais tradicionais de gestão de TI, o paradigma Waterfall tem como princípio a minúcia na condução de projetos. Eles precisam ser exaustivamente especificados, para depois construídos e testados, até a fase de lançamento ou execução dos objetivos propostos no início do planejamento.
Tal modelo funciona muito bem em contextos nos quais se tem domínio completo das variáveis do projeto. Quando pensamos, por exemplo, na construção de um novo departamento que envolve uma grande infraestrutura de TI, o paradigma Waterfall é uma excelente rota para que eu possa acompanhar uma série de variáveis já previstas de antemão.
Mas quando falamos de transformação digital e, mais precisamente, da criação de inovação, outros caminhos precisam ser considerados.
Gerenciamento Ágil e Inovação
O gerenciamento ágil, como sabemos, foi desenvolvido, justamente, para um contexto de busca por inovação. Dentro deste modelo, o CIO conduz experimentações, prototipagens, aprofunda conceitos, realiza testes e avalia a reação de stakeholders diante do lançamento de um novo produto, recurso ou melhoria de uma solução, tudo de modo mais otimizado, por meio de parâmetros mais flexíveis de gestão.
Por conseguinte, a forma de orçar o gerenciamento ágil parte de bases totalmente diferentes do que a TI está acostumada. E a forma de apresentar a evolução deste gerenciamento também difere do report tradicional de TI.
Neste contexto, o CIO faz uso da ideia de MVP (Minimum Viable Product) e, por meio de extensões deste conceito, ele diminui o risco dos processos de inovação ao trabalhar com orçamentos menores e ter a possibilidade de otimizar a fase de testes e de lançamento de um produto no mercado. É possível ainda identificar novas possibilidades neste caminho de inovação e chegar a conclusões diferentes do que a proposta inicial de um projeto.
O grande desafio aqui é que, mesmo trabalhando com orçamentos menores, o CIO tem menos variáveis para prever até onde poderá se estender este orçamento. Em outras palavras: no gerenciamento ágil, a medição financeira de investimentos para um projeto é mais complexa, bem como, a previsibilidade sobre o retorno destes mesmos investimentos torna-se, quase que inevitavelmente, mais imprecisa do que um modelo tradicional de Gestão de TI.
Feito este preâmbulo, que projetos demandam a maior flexibilidade propiciada pelo gerenciamento ágil? Quando falamos da construção ou aplicação de uma nova tecnologia, de um novo software – realidade e exigência para muitos dos departamentos de TI em organizações de todo o mundo – o modelo de desenvolvimento ágil é mais eficaz, justamente por partir de um contexto com pouco domínio de variáveis no qual eu preciso, necessariamente, testar uma série de hipóteses - se a tecnologia se sustenta, se o conceito faz sentido para o mercado – e posso usar do feedback de meus stakeholders para direcionar o futuro de um projeto.
Mas aqui surge uma dificuldade: para ter sucesso com o gerenciamento ágil, o CIO precisa saber se comunicar com os outros líderes de um negócio, com boards de investidores e sócios, para que eles entendam e aceitem que, quando falamos de busca por inovação, a visibilidade sobre o ROI ou os custos de um projeto não contam com fronteiras tão bem definidas.
Por isso mesmo, muitos departamentos de TI almejam o desenvolvimento ágil, mas nem todos conseguem aplicá-lo. Dentro deste cenário, somente um pacto capaz de flexibilizar os modelos de governança e previsibilidade para as áreas de tecnologia em prol do olhar para o novo, para a criação da disrupção, é a saída possível.
TI Bimodal x Mudança de Cultura
Entendidos os contextos em que melhor se aplicam estratégias ágeis ou mais tradicionais de gestão de TI, outra importante questão deve ser resolvida pelo CIO surge nesta discussão sobre o novo papel da tecnologia nas organizações, a saber, de que modo posso unir estes dois paradigmas gerenciais dentro da cultura de uma empresa?
Para solucionar este entrave, um dos conceitos mais discutidos atualmente é o de TI Bimodal. Com a proposta de que área de tecnologia funcione, parte de modo ágil, parte tradicionalmente, este modelo, a rigor, propõe o isolamento de centros de inovação dentro das companhias, enquanto as operações cotidianas continuam seguindo processos mais rígidos, detalhados, de acordo com os parâmetros de compliance e previsibilidade de uma organização.
Há ainda a possibilidade de busca por uma mudança cultural mais estruturante, completa, que envolva todos os líderes de um negócio neste pacto de que, ao menos em determinados projetos, precisaremos de uma visão mais flexível e ágil para o gerenciamento, e colocando a TI como um dos centros estratégicos de tomada de decisões na empresa. Neste caso, não há a separação de núcleos de inovação, mas a difusão integral de uma mentalidade que absorve e compreende as especificidades de cada projeto de TI.
Especialistas do mercado já tem apontado que, em grandes companhias, nas quais há tanto uma complexidade muito maior para uma mudança cultural quanto processos de homologação bastante rígidos, o modelo de TI Bimodal desponta como um modelo estrutural interessante para os CIOs, os quais, por sua vez, terão de saber gerenciar os riscos deste modelo – divisão cultural, divergências, problemas de comunicação.
Por outro lado, em empresas de pequeno ou médio porte, a mudança cultural parece o melhor caminho, uma vez que é possível redefinir processos e ampliar a comunicação entre os líderes visando a transformação do negócio.
Sobre a leitura correta da realidade
Em suma, caberá ao CIO fazer uma leitura precisa e equilibrada dos projetos de tua área para então decidir qual a melhor rota de gestão a ser seguida. Do mesmo modo, é preciso entender qual a realidade de uma empresa para podermos optar por estruturas bimodais ou por processos mais amplos de mudança cultural. Tais conceitos são fundamentalmente ferramentas e, como toda ferramenta, elas têm utilidade dentro de determinados contextos.
Logo, não precisamos nos engessar dentro de um ou de outro modelo, mas sim, ter a percepção correta daquilo que precisamos para crescer e inovar.
*Michael Cardoso é cofundador, sócio e atual diretor de operações da JExperts. Tem mais de 18 anos de experiência no mercado de tecnologia, com sólido conhecimento em gestão de processos com foco em metodologias direcionadas para a excelência na entrega de produtos e serviços.
