Apresentação

Há inúmeros casos de empresas que querem tirar o máximo de seus funcionários, do Vale do Silício a Wall Street, de Londres a Hong Kong. Rotineiramente, gestores sobrecarregam seus subordinados, fazem contato fora do horário comercial e pedem trabalho adicional na última hora. Para satisfazer essas exigências, os funcionários chegam cedo, ficam até mais tarde, atravessam a noite, trabalham nos finais de semana e ficam presos aos seus aparelhos eletrônicos 24 horas 7 dias da semana. E aqueles que não conseguem responder, ou não estão dispostos a isso, costumam ser punidos.

Operando desta forma, as empresas pressionam funcionários a se tornarem o que os sociólogos chamam de trabalhadores ideais: pessoas totalmente dedicadas ao trabalho e permanentemente de plantão. O fenômeno está muito difundido em ambientes profissionais e de gestão, e tem sido documentado em profundidade em startups de tecnologia, bancos de investimento e organizações médicas. Nesses lugares, qualquer indício de outros interesses ou compromissos pode ser interpretado como falta de adequação ao trabalho.

Para serem trabalhadores ideais, as pessoas devem, reiteradamente, priorizar seu trabalho em detrimento de outros aspectos de sua vida: o papel de pai ou de mãe, as necessidades pessoais e até mesmo a saúde. É difícil falar sobre essa realidade, e mais ainda desafiá-la, pois, apesar dos custos pessoais e físicos bem documentados dessas escolhas, um grande número de indivíduos acredita que alcançar o sucesso requer conformidade com esse ideal. Essa crença é tão generalizada que às vezes chega a levar as pessoas a resistir a mudanças organizacionais bem planejadas que poderiam reduzir a pressão por disponibilidade permanente.

A pressão para ser um trabalhador ideal está bem estabelecida, mas a forma como as pessoas lidam com ela, e as possíveis consequências, é tema que merece mais atenção. É benéfico incluir na cultura empresarial a expectativa por trabalhadores ideais? É preciso atender a essas expectativas? Ser um trabalhador ideal, muitas vezes, não é necessário nem benéfico. Em sua maioria, os trabalhadores, homens e mulheres, pais ou não, acham difícil sufocar outros aspectos de si mesmos e se concentrar única e exclusivamente no trabalho. Eles se debatem dolorosamente para encontrar uma forma de gerir as outras partes de sua vida. As soluções que encontram podem ajudar a lidar com as tensões, mas muitas vezes as consequências são graves e levam a disfunções. A cultura da “disponibilidade permanente” pode gerar uma grande variedade de comportamentos disfuncionais.

Este artigo aborda as estratégias que as pessoas geralmente usam para gerir a pressão de estar 100% disponíveis e 100% comprometidas com o trabalho, bem como os efeitos dessas estratégias nelas próprias, nos seus subordinados e na organização em que trabalham. Por fim, é sugerido um caminho para uma cultura organizacional mais saudável, e, em última análise, mais produtiva, que pode ser promovida por pequenas mudanças incentivadas por gestores individuais.

 

Boa Leitura!

Lenildo Morais.

 

 

Introdução

 

O estudo do comportamento organizacional, é de suma importância para o entendimento dos aspectos que influenciam o nível de satisfação de um funcionário em relação ao seu trabalho. Isso torna possível a compreensão de como as pessoas agem dentro das organizações, além de auxiliar no processo de verificação das necessidades dos funcionários estão sendo satisfeitas e se suas perspectivas, em relação ao trabalho realizado, estão sendo atendidas. Com o levantamento das teorias existentes sobre o comportamento humano e a motivação, consegue-se visualizar e administrar os fatores que modificam os níveis de satisfação das pessoas que integram a empresa. As organizações são unidades sociais, intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Organização é a estruturação de uma empresa constituída pela divisão de suas atividades em funções, subfunções e tarefas elementares.

As relações pessoais de uma empresa, fundada nas relações estruturais e funcionais entre várias partes. Em virtude do aparecimento de inúmeras organizações, elas podem ser classificadas em duas categorias principais: produtos e serviços, ou seja, uma organização em particular pode atender tanto à produção de bens, como ao mesmo tempo prestar serviços diversificados. Organizações são instituições sociais, cuja ação desenvolvida por seus membros é dirigida por objetivos, sendo projetada como sistema de atividade e autoridade, deliberadamente estruturado e coordenada, atuando de forma interativa com o ambiente que as cerca.

As organizações fazem parte constantemente do cotidiano das pessoas. Pode ser de uma maneira mais formal, quando se baseiam em uma divisão do trabalho seguindo normas, regulamentos e critérios estabelecidos por aqueles que detêm a autoridade, ou de maneira informal, em que são constituídas a partir do conjunto de sentimento e interesses comuns que aproximam as pessoas.

Quais são as três estratégias fundamentais?

 

 

As pessoas geralmente adotam uma destas três estratégias: “aceitar” e se conformar com as exigências de um ambiente de trabalho de alta pressão, “Atuar” e passar a impressão de que são trabalhadores ideais encontrando formas discretas de contornar as normas ou “Revelar” seus outros compromissos e sua indisposição de abandoná-los”.

 

  • Aceitar

 

Muitos lidam com a pressão para serem totalmente dedicados ao trabalho simplesmente cedendo e se conformando. De fato, uma parcela dos colaboradores das empresas se encaixa nesse grupo. Em seu empenho em serem bem-sucedidos no trabalho, os "aceitadores" priorizam sua identidade de trabalho e sacrificam ou suprimem consideravelmente outros aspectos significativos de sua vida. Vários profissionais desistem de sonhos como ser civicamente engajados, correr maratonas ou se envolver profundamente com a vida familiar.

Quando o trabalho é agradável e gratificante, uma estratégia de aceitação pode ser benéfica, permitindo que as pessoas tenham sucesso e avancem na carreira. Mas uma identidade profissional que ocupa todo o espaço torna as pessoas mais vulneráveis a ameaças de carreira, porque, do ponto de vista psicológico, elas apostam todas as fichas em um mesmo alvo. Quando ocorre perda de emprego ou outros contratempos, aceitadores acham particularmente difícil lidar com a situação, já que outras partes de sua vida murcharam. Tratar o trabalho como a coisa mais importante do mundo pode satisfazer os aceitadores quando o trabalho está indo bem, mas leva à fragilidade no longo prazo.

Além disso, as pessoas que adotam a cultura do trabalhador ideal acham difícil compreender aquelas que não o fazem. Como resultado, aceitadores podem se tornar os principais incentivadores da pressão organizacional para a disponibilidade permanente. Eles tendem a ter problemas para gerenciar as pessoas que têm uma vida fora da empresa. Surpreendentemente, talvez, aceitadores não são necessariamente bons mentores, nem mesmo para as pessoas que estão tentando se conformar com as expectativas da organização. Pode ser difícil aos colegas mais jovens conseguir tempo e atenção dessas pessoas, em parte porque aceitadores estão sempre completamente absorvidos no trabalho. Como resultado, muitas vezes eles acham que, para se desenvolver, o colega júnior tem de se jogar de cabeça, mesmo não sabendo nadar.

 

  • Atuar

 

A estratégia empregada por outro grupo de trabalhadores é dedicar tempo para atividades fora do trabalho, mas sob o radar da organização. Essas pessoas estão "atuando", termo utilizado para descrever como as pessoas tentam esconder características pessoais. Consultores bem sucedidos que se passam por trabalhadores ideais recebem avaliações de desempenho tão altas quanto as que foram dadas aos seus colegas que realmente abraçam a cultura 24/7, e seus colegas os percebem como "sempre ligados".

Embora atuar permita que as pessoas sobrevivam em culturas exigentes sem dar tudo de si para o trabalho, pagam um preço psicológico por esconder partes de si mesmos dos colegas, superiores e subordinados. Os seres humanos têm necessidade de se expressar e de ser conhecidos pelos demais. Quando aspectos importantes de sua identidade não podem ser compartilhados no trabalho, eles podem se sentir inseguros e inautênticos, para não dizer pouco envolvidos. Esses sentimentos têm custos reais para as organizações. Ao longo do tempo, os atores têm uma taxa de rotatividade relativamente alta. Isso sugere que, embora possam sobreviver no curto prazo, pode ser insustentável, no longo prazo, esconder de seus colegas aspectos importantes de si mesmos.

Passar por um trabalhador ideal pode fazer com que gerir os outros seja mais difícil. Atores não querem, necessariamente, incentivar as pessoas a se conformar com a imagem de um trabalhador ideal. Por outro lado, aconselhar subordinados a atuar e efetivamente a usar de artifícios é também um problema. O mesmo vale para sugerir resistência aberta às exigências por disponibilidade permanente, porque quem resiste está fadado a se prejudicar na carreira. Para complicar ainda mais, os atores podem acreditar que a maioria das pessoas na organização quer trabalhar o tempo todo.

Um aspecto sutilmente destrutivo de atuar é que, por não desafiarem abertamente a cultura do trabalhador ideal, os atores permitem que essa cultura se perpetue. Os históricos profissionais demonstram que não é necessário ser um super funcionário para ser bem-sucedido, mas a organização continua projetando e avaliando o trabalho como se esse fosse o caso.

  • Revelar

Nem todos querem, ou podem, atuar e alguns que começam atuando ficam depois cada vez mais frustrados com essa estratégia ao longo do tempo. Essas pessoas lidam com a situação se abrindo sobre outras partes de sua vida e pedindo mudanças na estrutura do seu trabalho, tais como horários reduzidos e outras acomodações formais. Embora muitas vezes se assuma que as pessoas que resistem à pressão de serem trabalhadores ideais são principalmente mulheres com família, não foram encontrados grandes diferenças de gênero em nossa pesquisa.

Revelar confere às pessoas a legitimidade de serem conhecidas mais de perto pelos colegas, o que é negado aos atores. No entanto, isso pode ter consequências prejudiciais à carreira. Ao longo do tempo, ser punido por não conseguir se adequar pode gerar ressentimento. Em vez de motivar as pessoas a se dedicar em primeiro lugar ao trabalho, isso pode acabar fazendo com que deixem a organização em busca de algo que lhes sirva melhor.

As pessoas que passam pela experiência de revelar seus compromissos não relacionados com o trabalho e ser punidas por isso podem ter dificuldade para gerenciar os outros. Assim como atores, reveladores podem ter dificuldade para incentivar seus subordinados a aceitar pressões para serem trabalhadores ideais, mas também evitam aconselhar que eles resistam, porque sabem os custos em primeira mão.

 

alguma maneira melhor?

 

Os funcionários se sentem livres para colocar alguns limites entre a vida profissional e a pessoal, as organizações se beneficiam de maior envolvimento, relacionamentos mais abertos e mais possibilidades de sucesso. Resumimos aqui três medidas que os gestores podem tomar para criar uma definição mais rica do que significa ser um trabalhador "ideal”, sem sacrificar a alta performance. Essas mudanças não têm de ser conduzidas por um líder sênior dentro da organização, elas podem ser efetivamente implementadas no nível da equipe.

 

  • Desenvolver a própria identidade multifacetada

 

Pessoas em posições de liderança podem evitar a fragilidade que resulta da aceitação cega das normas do trabalhador ideal cultivando deliberadamente sua própria identidade externa ao trabalho, seja ela cívica, atlética ou orientada para a família. À medida em que os gestores se tornam mais resilientes, eles aprendem que funcionários com vida mais equilibrada criam valor para a organização.

Os gestores podem começar a mudar as normas organizacionais demonstrando as coisas positivas que as atividades externas dos funcionários agregam ao local de trabalho. As pessoas que praticam atividades externas, voluntariado na política local, por exemplo, ou em uma escola infantil, são expostas a experiências, conhecimentos especializados e redes de relacionamento que desconheceriam se estivessem o tempo todo trancadas no escritório.

 

  • Minimizar recompensas baseadas no tempo

 

Funcionários que escolhem a estratégia de atuar o fazem, em parte, porque é comum avaliar o quanto as pessoas trabalham, ou parecem fazê-lo, em vez de focar na qualidade de sua produção. Essa tendência é muitas vezes reforçada por crenças e práticas sutis e não tão sutis. Valorizar o tempo de trabalho em vez do produto, o que motiva muitos funcionários a enganar os outros sobre quantas horas estão trabalhando, é uma armadilha na qual é fácil cair, especialmente para profissionais cujo trabalho é baseado no conhecimento e difícil de ser avaliado.

Propomos que os gestores reduzam os incentivos para atuar encorajando as pessoas a se concentrar em atingir seus objetivos e medir os resultados concretos, em vez das horas investidas. Os gestores também podem afastar-se de recompensas baseadas no tempo, trabalhando para definir expectativas razoáveis com os clientes.

 

Proteja a vida pessoal dos funcionários

 

A maioria das organizações deixa que os funcionários definam os limites entre seu trabalho e sua vida não profissional, geralmente com as melhores intenções. Mas proporcionar total liberdade pode acentuar o receio dos funcionários de que suas escolhas sinalizem falta de compromisso. Sem uma direção clara, muitos funcionários revertem, automaticamente, para a expectativa do trabalhador ideal, suprimindo a necessidade de uma vida mais equilibrada.

Os gestores têm o poder de mudar isso modificando o roteiro e protegendo ativamente o tempo e a identidade não profissional dos funcionários. Eles podem, por exemplo, instituir férias obrigatórias, licenças regulares e horários razoáveis de trabalho, para todos os funcionários, não apenas para alguns.

 

Não há nenhuma estratégia perfeita para gerenciar a si mesmo em uma organização que valoriza a dedicação absoluta, mas é útil conhecer suas próprias tendências, compreender seus riscos na medida do possível.

Neste contexto, é importante pensar na pergunta: Quem tende a responder mensagens de texto e e-mails de trabalho à noite?

O Quadro 1 abaixo, traz a consolidação das possíveis respostas, estratégias, motivação, riscos e o que pode ser mudado em cada uma das respostas.

 

RESPOSTA ESTRATÉGIA MOTIVAÇÃO RISCOS A CONSIDERAR O QUE SE PODE MUDAR
ENVOLVIMENTO RÁPIDO
Indivíduo sempre responde e, se solicitado, não hesita em providenciar a tarefa (por exemplo, dizendo “Farei isso para você em cindo minutos”). O indivíduo raramente faz planos para a noite.
ACEITAR O indivíduo se dedica completamente ao trabalho porque isso é esperado e recompensado. - O indivíduo pode se esgotar ou demorar para se recuperar de contratempos;

- O indivíduo pode ter problemas para ser um mentor e para preparar funcionários para promoção.

- Separar blocos de tempo para outros aspectos da vida;

- Não esperar que os subordinados façam do trabalho sua maior prioridade;

- Esteja aberto para diferentes formas de trabalho.

ATENÇÃO FINGIDA
O indivíduo responde e dá a impressão de que está trabalhando (por exemplo, “Estou fazendo, vai demorar algumas horas”). Você tende a fazer e manter planos para a noite, mas raramente os menciona.
ATUAR O indivíduo procura proteger sua carreira enquanto mantém outros aspectos da sua vida. - Talvez o indivíduo não consiga formar relações próximas no trabalho;

- Talvez o indivíduo perpetue o mito do trabalhador ideal.

- Sair com colegas para que o indivíduo sinta que eles o conhecem melhor e eles não se sintam obrigados a sacrificar a vida pessoal;

- Deixar claro que as atividades externas não prejudicam o desempenho.

PARA O DIA SEGUINTE
A menos que seja urgente, você não muda seus planos, por exemplo, “Estou num show, faço amanhã”. Talvez o indivíduo nem sequer responda naquela noite.
REVELAR O indivíduo deseja ser aberto em seus relacionamentos e acredita que a organização talvez precise mudar. - Talvez o indivíduo danifique sua carreira;

- Talvez você sacrifique a credibilidade necessária para promover a mudança.

- Enfatizar resultados, não o esforço, quando em discussão de trabalho;

- Encorajar os outros a serem abertos sobre o próprio comportamento para, assim, mudar as normas do local de trabalho.

Quadro 1: Consolidação de respostas, estratégias, motivações, riscos e o que se pode mudar

Conclusão

Todos os aspectos da identidade das pessoas, recompensando o rendimento em vez do tempo de trabalho, e tomando medidas para proteger a vida pessoal dos funcionários, os gestores podem começar a desfazer o mito do trabalhador ideal que se formou no tecido das organizações. E isso vai aumentar a resiliência, a criatividade e a satisfação profissional dos funcionários.

A satisfação no que se está fazendo gera motivação, que é a melhor fonte potencial de produtividade, pois a capacidade dos funcionários poderá ser utilizada com mais eficácia. Cabem fornecer, aos gestores, algumas recomendações que poderão servir como alternativas para a busca de uma melhoria contínua no nível de satisfação dentro das organizações. Realizar, periodicamente, análises sobre o nível de satisfação dos funcionários através de questionários específicos, utilizando a pesquisa de clima organizacional, visando conhecer as principais necessidades dos funcionários e fornecer um feedback, em determinados períodos, para que o funcionário possa nortear suas ações na empresa.

Oferecer benefícios e prêmios para funcionários que se destacarem ao executarem suas atividades. Estimular ainda mais a ginástica laboral e o incentivo à prática de exercícios físicos para manter os funcionários mais dispostos. Tentar estabelecer uma política salarial equilibrada em relação à estrutura interna de seus cargos e, na medida do possível, que seja competitiva em relação às demais empresas. Atentar para o nível de ruídos. No verão as janelas podem permanecer fechadas e o climatizador ser acionado e estudar a possibilidade de uma melhor distribuição das mesas de trabalho e mudança de layout. Procurar dar apoio psicológico, ouvir, ser empático e não comparar publicamente o desempenho de um funcionário com outro.

Os gestores devem ter em mente que a satisfação de seus funcionários é imperativo para o sucesso de sua empresa e é de extrema importância a busca de uma melhoria constante neste aspecto. Buscar conhecer cada pessoa que colabora com a organização e identificar o que não está a contento é fundamental para uma empresa que quer sobreviver no mercado atual.

Referências

[1] HERMAN, Roger E. Como Manter os Bons Funcionários: Estratégias para Solucionar o Grande Problema de Recursos Humanos da Década - São Paulo: Makron Books - 2017

[2] KANAANE, Roberto. O Comportamento Humano nas Organizações: O Homem Rumo ao Século XXI - 2ª Edição - São Paulo - Editora Atlas - 2017.

 

Lenildo Morais

Mestre em Ciência da Computação pelo Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco. Pesquisador ASSERT - Advanced System and Software Engineering RESEARCH Technologies Lab. Experiência em Engenharia de Software, atuando nos seguintes tópicos de pesquisa: Qualidade de Software, Metodologias e Processos de Desenvolvimento de Software, Engenharia de Requisitos, Testes de Software e Gerência de Projetos. Membro do Conselho Consultivo da Revista Information Management.