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Decidi escrever sobre as lições que aprendi com o professor Clayton Christopher*1 no curso de Disruptive Strategy*2 em Harvard*3, para que mais pessoas não sejam abduzidas pela popularidade da expressão e passem a utilizá-la sem compreender as teorias que a fundamentam, e assim, acabem iludindo a si próprias, seus líderes e liderados.
Inovação Disruptiva é descrita como um agente de transformação que habilita pequenas iniciativas empreendedoras e comumente com poucos recursos, a desafiar negócios maiores.
Começo com a definição mais direta e simplificada que conheci, onde a Inovação Disruptiva é descrita como um agente de transformação que habilita pequenas iniciativas empreendedoras e comumente com poucos recursos, a desafiar negócios maiores e já estabelecidos através de uma proposta de valor mais barata, acessível e adequada ao público alvo, podendo até mesmo redefinir uma indústria. Muitas vezes, essa força disruptiva provoca poderosas mudanças sociais e econômicas ao integrar a economia informal e parte da população que, por vezes, foi ignorada.
A propósito, novas tecnologias não são, necessariamente, disruptivas.
Mas não se sinta satisfeito pela definição. Ela é a ponta do iceberg. Existem muitas teorias importantes por trás do conceito e até mesmo bifurcações teóricas que criam armadilhas e podem levá-lo a acreditar que toda inovação é disruptiva quando, na verdade, não é. A propósito, novas tecnologias não são, necessariamente, disruptivas. Dependem essencialmente de como são implementadas no mercado em relação ao modelo de negócio por trás dos produtos existentes.
Fonte: The Disruptive Innovation Model (Christensen et. al 2015, p. 49)
https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
Teoria: como as empresas já estabelecidas tendem a se concentrar na melhoria de produtos para seus consumidores mais exigentes e rentáveis no topo do mercado, eles acabam excedendo as necessidades de alguns segmentos e ignoram as necessidades dos outros consumidores. Assim, as novas empresas, através de uma inovação disruptiva, conseguem atingir os segmentos negligenciados e construir um mercado, fornecendo uma proposta de valor e consequentemente, produto mais adequado a um preço mais baixo e acessível. As empresas já estabelecidas que ainda estão focadas em atender seus consumidores mais rentáveis tendem a não responder fortemente ao novo operador, o que lhes dá a oportunidade de crescer e se mover para cima no mercado, oferecendo o produto os consumidores predominantes requerem enquanto usam sua vantagem de disrupção para construir seus negócios.
...as empresas estabelecidas precisam começar um movimento de inovação o quanto antes, mesmo que seu negócio principal seja forte, pois a disruptura é tipicamente uma oportunidade que surge bem antes de se tornar uma ameaça.
Inovação x Disruptura
Existem três tipos principais de inovação: a inovação sustentável; a inovação disruptiva de baixo nível e a inovação disruptiva de novos mercados.
A Inovação Sustentável está relacionada à melhoria de desempenho dos atributos mais valorizados de um produto pelos consumidores de uma determinada indústria. Essa melhoria pode ser incremental ou pode simplesmente promover avanço funcional desses atributos. Os alvos dessa inovação são comumente consumidores do mercado de massa que estão dispostos a pagar mais por um desempenho superior. Sob a ótica do impacto no modelo de negócio, pode-se dizer que esse tipo de inovação melhora ou mantém as margens de lucro através da alavancagem de processos e da atual estrutura de custos, por fazer melhor uso das atuais vantagens competitivas. É possível ilustrar esse caso citando o último lançamento de smartphone da Apple*4, líder entre as empresas de bens de consumo duráveis que mais geram valor para seus consumidores. O iPhone 6s é o sucessor do iPhone 6 e ganhou uma função jamais vista nos outros smartphones da Apple, o 3D Touch. E, a câmera principal passou a filmar em Ultra HD (4K), além de poder tirar fotos de 12 megapixels. Empresas já estabelecidas comumente ganham batalhas relacionadas à produtos que exploram inovações sustentáveis, enquanto empresas jovens ganham batalhas relacionadas à produtos que exploram inovações disruptivas.
A Inovação Disruptiva de Baixo Nível está relacionada ao alcance de desempenho de produtos que sejam “bons o suficiente” para os consumidores da base dos mercados de massa. Os alvos dessa inovação são comumente os consumidores dessa base que são “over-served” ou melhor, que são atendidos por produtos que entregam mais valor do que desejam e necessitam, fazendo-os pagar mais do que gostariam. Quanto ao impacto no modelo de negócio, essas empresas costumam utilizar abordagens novas de operação e de custeio para extrair benefícios que propiciem preços mais competitivos, necessários para ganhar a batalha na base dos mercados de massa. É possível ilustrar essa categoria citando, por exemplo, os celulares produzidos pela empresa asiática, Xiaomi*5, uma empresa de internet móvel focada em tornar tecnologia “good enough” acessível a todos. Fundada pelo empreendedor Lei Jun em 2010, a empresa se tornou rapidamente uma das líderes em tecnologia na China e uma das startups mais valiosas do mundo. Eles criam hardware e software próprios suportamos por um conjunto operacional de processos e recursos enxutos, conferindo baixo custo de produção e um produto competitivo e atraente sobretudo para os consumidores de massa da base.
A Inovação Disruptiva de Novos Mercados está relacionada à exploração da característica de baixo desempenho de um produto para os padrões do mercado tradicional, porém agregando novos atributos e funcionalidades que tipicamente trazem simplicidade e conveniência. Os alvos dessa inovação são comumente os não-consumidores, ou seja, consumidores que historicamente não dispõem de recursos financeiros para adquirir ou habilidades para usar o produto. Em relação ao impacto no modelo de negócio, a empresa que explora esse tipo de inovação precisa fazer dinheiro com o baixo preço por unidade produzida e vendida, já que não contará com grandes volumes de vendas no primeiro momento. Podemos ilustrar esse caso citando a empresa DL Eletrônicos*6, fundada no ano 2004, em Santa Rita do Sapucaí, Minas Gerais, pelo imigrante chinês Paulo Xu. A empresa lançou o celular YC-110 destinado ao público idoso e/ou com limitações, e inova ao oferecer recursos inexistentes nos produtos do mercado de massa, como uma função exclusiva de SOS; teclas em tamanho maior e som de voz para informar o número digitado, o que o torna um produto de nicho focado em explorar consumidores esquecidos pelas demais empresas e seus produtos.
Fonte: Clayton Christensen, The Innovators Solution.
Caso Nintendo: A Nitendo*7 oferece um ótimo exemplo de oportunidade propiciada pela exploração de uma Inovação Disruptiva de Novo Mercado. Isso porque ela não se propôs a disputar os consumidores dos mais populares e avançados consoles de games do mercado, que são mais exigentes e rentáveis, mas sim produzir um produto inovador capaz de transformar não consumidores em jogadores (crianças menores, idosos ou simplesmente pessoas que não apreciam a experiência do jogo em si), ou então consumidores servidos por produtos super funcionais (com recursos em exagero ou demasiadamente caros) em apreciadores da experiência digital simplificada, acessível e aderente ao perfil desses consumidores,
”Disrupção é um processo. ”
Alguns dos ensinamentos adicionais que extraí do primeiro módulo do curso foi compreender que as empresas estabelecidas precisam começar um movimento de inovação o quanto antes, mesmo que seu negócio principal seja forte, pois a disruptura é tipicamente uma oportunidade que surge bem antes de se tornar uma ameaça. E a melhor maneira de identificar cedo uma janela de inovação disruptiva na indústria é através do estudo dos consumidores que pararam de consumir seus produtos. Além disso, uma empresa não pode corromper seu próprio negócio, por isso, precisa estabelecer uma modelo de negócio disruptivo separado do seu core business,estabelecendo processos e recursos específicos e, principalmente, sua própria fórmula de lucro.
o conceito “ job to be done” deve focar em identificar e compreender as causas que levam os consumidores a comprarem um determinado produto.
Job to be done
Agora que já conseguimos um alinhamento conceitual entre inovação e disruptura, é hora de desconstruir o que seria uma proposta de valor disruptiva, e começar pela base da pirâmide. A base a qual me refiro é de onde empresas precisam extrair informação e, com isso, tentar descobrir o “job”, ou simplesmente a tarefa ou problema que o consumidor está precisando resolver. Consumidores não compram produtos, mas ‘contratam’ esses mesmos produtos para resolver determinado problema ou necessidade. Eles podem estar associados à duas dimensões: a Funcional, onde o que importa é o papel que aquele determinado produto irá cumprir, ou a Emocional/Social, onde o que importa são as sensações que determinado produto gera ao utilizá-lo ou apenas ao possuí-lo.
A perspectiva por trás do conceito “job to be done” deve focar em identificar e compreender as causas que levam os consumidores a comprarem um determinado produto por sua função e não simplesmente por reconhecer aquele produto como um dos que se encaixa em uma determinada gama de atributos compatíveis com o perfil do consumidor, por exemplo, sua idade, gênero ou condição financeira. Algumas ideias de como descobrir o “job” incluem a observação dos atuais consumidores; a investigação sobre as razões que levaram antigos consumidores a deixarem de consumir o seu produto; o estudo profundo das experiências pessoais proporcionadas pelo produto, e finalmente, a identificação de adaptações ou comportamentos compensatórios adotados pelos consumidores para realizar a tarefa.
As empresas que sabiamente se desenvolvem e se estruturam de forma integrada ao redor da “tarefa a ser feita” têm a oportunidade de construir diferenciais competitivos e evitar uma disruptura por parte dos nossos concorrentes.
Podemos ilustrar o ponto, por exemplo, pensando no mercado de Parques Temáticos. Sob a ótica de atributo puro, esse produto se aplicaria a famílias com filhos pequenos e ponto final. Quando, na verdade, sob a ótica da causalidade, existe um “job” ou tarefa mais abrangente que pode ser a de simplesmente ajudar o consumidor a fugir da realidade através de uma experiência surreal e fantasiosa com a família. Isso muda completamente a forma como o produto tem que ser pensado para executar essa tarefa, além de abrir um horizonte muito maior de potenciais produtos competidores, mesmo de segmentos completamente diferentes.
Conceitualmente, o “job to be done” ou tarefa que aciona o gatilho de compra de um consumidor é algo perene, duradouro, enquanto que os produtos e tecnologias que se propõem a resolver a tarefa, simplesmente passam, são substituídos e finalmente esquecidos. As empresas que sabiamente se desenvolvem e se estruturam de forma integrada ao redor da “tarefa a ser feita” têm a oportunidade de construir diferenciais competitivos e evitar uma disruptura por parte dos nossos concorrentes.
Agora que compreendemos o propósito da base da pirâmide e a importância em desvendar os mistérios do “job to be done” como ponto de partida, precisamos subir. Imediatamente após a base vem a camada da Experiência, ou da compreensão da experiência proporcionada pela compra ou uso do produto que é necessário para realizar a tarefa perfeitamente. Em seguida vem a camada da Integração, ou seja, quanto e como a empresa vai se integrar de forma a prover essa experiência ao consumidor ao comprar ou utilizar o produto. E finalmente a última camada no topo da pirâmide, a Marca, ou seja, como a empresa pode criar uma proposta de marca que faça o consumidor imediatamente pensar em sua função para executar o “job” ou tarefa perfeitamente. Com essa dinâmica de camadas organizadas em forma piramidal, temos a visão de uma proposta de valor coesa, sustentada e integrada em seus vários níveis, onde tudo faz sentido.
Estruturando para a inovação
Comentei no início do texto a necessidade de se estabelecer certo grau de independência entre uma iniciativa inovadora disruptiva e a empresa que a encubou, obviamente aplicável apenas a empresas já estabelecidas que buscam a inovação, pois as novas startups já nascem de um papel em branco e não correm o risco de se auto corromperem ou de serem contaminadas por uma estrutura corporativa antiga desenhada para um modelo operacional tradicional. Vamos falar disso. Toda empresa possui Recursos, Processos e uma Fórmula de Lucro que determina o que ela pode ou não fazer. Muitas iniciativas inovadoras e disruptivas falham justamente por causa de incompatibilidade desses três pilares e o modelo exigido para suportá-las.
Conceitualmente, os Recursos são coisas que podem ser contratadas ou demitidas, compradas ou vendidas, depreciadas ou construídas, além de serem flexíveis e transferíveis. A maioria dos recursos são visíveis e mensuráveis, logo os executivos sabem o que eles são e onde eles estão. Exemplos podem ser: pessoas, tecnologias, produtos, equipamentos, instalações, marcas e dinheiro. Processos são padrões de interatividade, coordenação, comunicação e tomada de decisão onde as empresas transformam requerimentos em produtos e serviços. Exemplos podem ser: processos de compras, de desenvolvimento de produtos, pesquisa de mercado, orçamento e desenvolvimento de equipe. Fórmula de Lucro, por sua vez, pode ser descrita com o critério usado pela empresa para priorizar opções que irão guiar as decisões de investimento, os consumidores alvo e que funcionalidades de produto serão priorizados para serem desenvolvidos primeiro. Exemplos podem ser: alvos de margem bruta, retorno do investimento, metas de utilização e a categoria de consumidor alvo.
Vamos falar de estratégia agora. Existem dois processos simultâneos de desenvolvimento estratégico apesar de fundamentalmente diferentes: o processo de estratégia deliberada e o processo de estratégia emergente.
A Estratégia Deliberada consiste de um processo consciente e de ações bem pensadas geradas a partir de análises de dados sobre o crescimento de mercado, tamanho do setor, necessidades dos consumidores, posicionamento dos competidores, suas forças e fraquezas e trajetórias tecnológicas. Esse processo é comumente implementado de cima para baixo e é mais apropriado quando já existem indícios de sucesso e claridade dos resultados de sua execução. Sob a ótica de execução, esta precisa fazer sentido para toda e empresa e seus funcionários, de forma que eles possam compreender seu papel limitado, porém corroborando com uma visão mais ampla e agindo de maneira apropriada, alinhada e consistente.
A Estratégia Emergente é o resultado de ações não planejadas a partir de iniciativas internas que saltaram aos olhos, comumente como resultado de atividades do dia-a-dia e de decisões realizadas por gerentes, engenheiros e vendedores, por exemplo, que não são pessoas envolvidas necessariamente com os processos de definição estratégica ou visão de futuro. Essa estratégia é apropriada quando há grande dificuldade de ler o futuro e não se sabe qual é a estratégia certa a seguir, sendo, portanto, adotada por empresas ou produtos em suas fases iniciais e quando o panorama de competitividade está em transformação. Sob a ótica de execução, esta precisa contar com o empoderamento dos empregados para fomentar pensamentos críticos e a elevação de novas ideias no ambiente de trabalho.
“Quando surge uma nova tecnologia, a teoria da disruptura pode orientar escolhas estratégicas. ”
Existem três fases principais de crescimento de uma empresa e cada uma delas requer uma abordagem única para o desenvolvimento da estratégia. Na Fase de Criação de Mercado, onde uma estratégia lucrativa é desconhecida, uma estratégia emergente precisa ser cultivada para habilitar o nascimento de novas ideias. Na Fase de Sustentabilidade, uma estratégia lucrativa está clara, mas precisa se transformar em estratégia deliberada por conta das circunstâncias encontradas durante sua execução, que evidenciam o caminho de sucesso. Finalmente, na Fase de Eficiência, é onde o negócio principal precisa ser habilitado a prosperar através de uma estratégia deliberada enquanto novas ondas de crescimento disruptivo são descobertas através de uma estratégia emergente.
The performance of disruptive innovation
Fonte: Wikipedia
Caso UBER: diferente do que muitos poderiam pensar antes de ler este artigo, a Uber*8 não é um caso típico de inovação disruptiva, uma vez que sua inovação não se originou na base do mercado de massa ou mesmo fomentou a criação de um novo mercado. Além disso, ela não é vista como tal porque inovações disruptivas não se tornam produtos de uso de massa pelo consumidor convencional até que a qualidade corresponda aos padrões habituais para esse mercado e público. O que a Uber desenvolveu foi um produto baseado em uma Inovação Sustentável que acabou sendo melhor do que a proposta de valor dos seus concorrentes tradicionais. Ao contrário do que se espera de uma iniciativa inovadora e disruptiva, eles não focaram na faixa debaixo do mercado de massa ou mesmo nos consumidores desassistidos, mas foram direto ao grande mercado e ao consumidor convencional. O apelo do produto é notório, conduto a teoria indica que os competidores já estabelecidos tendem a comprar a briga e defender seu território desenvolvendo soluções inovadoras que possam competir à altura. Mesmo que haja uma dificuldade intrínseca por estarem conectados à um modelo antigo e ultrapassado de prestação do mesmo serviço, se houver inteligência, poderão iniciar um movimento de inovação independente o bastante, porém beneficiando-se da experiência, do mind-share e da base de clientes conquistada ao longo dos anos.
Dinheiro bom x dinheiro ruim
Durante o curso Clayton*1 menciona a diferença entre Dinheiro Bom e Dinheiro Ruim no processo de financiamento de uma nova iniciativa inovadora e disruptiva. Ele atribui o primeiro termo ao dinheiro empregado em um estágio inicial de desenvolvimento do negócio em que o Dinheiro Bom tem paciência e permite que a empresa procure e encontre sua estratégia de lucratividade com calma. Uma vez que essa estratégia vencedora seja encontrada, este mesmo Dinheiro Bom será responsável por empurrar a empresa a um ritmo de crescimento rápido. Em contrapartida, o Dinheiro Ruim é aquele que não tolera longo prazo para gerar retorno. É comumente dinheiro desviado do core business de uma empresa tradicional para fomentar uma iniciativa inovadora disruptiva, mas sem respeitar suas particularidades de maturidade, ou ainda, é dinheiro deliberadamente definido para financiar a inovação, mas por não haver independência suficiente entre o core business e o novo negócio, recebe influência dos processos, recursos e da fórmula de lucro tradicionais, contaminando o novo negócio e praticamente enterrando a janela de oportunidade de inovação.
Pois bem, chegamos ao fim do texto que me propus a escrever e que, obviamente, não será suficiente para oferecer toda a amplitude de conhecimento relativo às teorias da Estratégia Disruptiva*2 oferecidas pelo professor Clayton Christensen*1 em curso de Harvard*3. Entretanto, ficarei satisfeito se ao menos estas poucas páginas lhe servirem de fagulha de forma a iniciar discussões em sua empresa ou em grupos organizados ao redor do tema, e ainda que possa motivá-lo a aprofundar os estudos nas ricas literaturas produzidas pelo próprio professor. Assim me despeço dos leitores desejando sucesso e parafraseando a sábia frase: “as pequenas ideias de hoje são as grandes oportunidades de amanhã. ”
*1.Clayton Christensen www.claytonchristensen.com; *2.Disruptive Strategygoo.gl/8iusUa; *3.Harvard www.hbs.edu; *4.Apple www.apple.com; *5.Xiaomixiaomi-mi.com; *6.DL Eletrônicos site.dl.com.br ; *7.Nitendowww.nintendo.com; *8.Uber www.uber.com
*baixe o arquivo do artigo em PDF aqui: https://goo.gl/nfvvVd
[author] [author_image timthumb='on']https://docmanagement.com.br/wp-content/uploads/2017/04/Marcos-Semola-thumbnail.jpg[/author_image] [author_info]Marcos Semola
Executivo de TI, Especialista em Governança, Risco e Conformidade, CISM, Professor MBA da Fundação Getúlio Vargas, Escritor, Palestrante, VP Membro do Conselho de Administração da ISACA e Mentor de Startup[/author_info] [/author]
