Nos últimos anos, o Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management ou BPM) é um tópico que vem gerando um nível de interesse cada vez maior em nos meios acadêmicos e empresariais, principalmente devido ao entendimento da sua importância como uma parte central de cada organização. A maturidade, no entanto, é algo que as organizações aspiram, mas o quanto sabem a respeito em que ponto estão nesta jornada?
Para responder essa e outras questões sobre o assunto, conversamos com uma Seleção de Especialistas - Maria Luiza Reis (Presidente na ASSESPRO - RJ e CEO LAB 245 Software), Jonatas Bloss (Business Development Manager da W3k Tecnologia), Abel Arrivabene (Diretor Comercial, Canais e Parcerias da Osas), Rafael Bortolini (Director of Product Management da SML Brasil) e Flávio Gonsalves de Oliveira (Diretor de Inovação da 4Mooney) que nos fornececem uma visão atual do BPM nas Empresas Brasileiras e também uma referência sobre como você pode navegar mais facilmente pelos desafios e mapear a jornada de sua companhia rumo à melhoria contínua em BPM.
REVISTA ABEINFO - Como as empresas no Brasil estão adotando soluções de BPM e como isso impacta na cultura de uma organização?
MARIA LUIZA REIS - As empresas estão adotando soluções de BPM conscientes da crescente necessidade do processo de digitalização.
A falta de digitalização está tirando do mercado empresas tradicionais de sucesso e o BPM é a ponte para atravessar o abismo tecnológico que separa as empresas vencedoras das que estão sofrendo fortemente com a queda de vendas. A transição para o digital envolve não somente a automação de processos, mas também a captura dos dados que contém todas as informações do negócio que podem ser usados em soluções de BI para auxiliar na tomada de decisão.
JONATAS BLOSS - As empresas entram para uma implantação de solução BPM, muitas vezes, sem uma definição detalhada do processo de negócio. A implantação da solução acaba por promover o amadurecimento e revisão dos processos, além de pensamento sobre as interseções ou sobreposições das atividades realizadas pelos profissionais da organização
O resultado no final é o ganho de eficiência operacional tendo em função de rodar o processo em um sistema mas também por eliminar gargalos e retrabalhos que a própria revisão do processo proporciona.
ABEL ARRIVABENE - O mercado, infelizmente, ainda busca atalhos. Fala-se muito de RPA quando as organizações deveriam estar falando mais de BPM e digitização de seus processos.
RAFAEL BORTOLINI - Já passamos por muitas fases no Brasil. Muitas organizações passaram pela fase de encarar BPM como uma ferramenta focada no mapeamento, descrição e padronização de processos, visando treinamento ou certificações, muitas vezes sem apoio de tecnologia. Outras começaram com tecnologia, mas em iniciativas isoladas das áreas de TI, algumas vezes deconectadas do negócio. Hoje vemos as adoções mais robustas capitaneadas diretamente pelas áreas de negócio, com apoio intensivo das equipes de TI para integrações, e com forte viés tecnológico, ou seja, buscando a automatização dos processos, e não somente sua descrição. Temos escritórios de processos muito bem estruturados, que perfazem a maior parte das atividades do ciclo de BPM. Em termos gerais, a adoção de BPM vem agregando às organizações a cultura da importância da padronização e da melhoria operacional, de buscar maneiras de escalar.
FLÁVIO GONSALVES - Antes de analisarmos o BPM no Brasil ou em escala mundial devemos entender a nova realidade estratégica e tática empresarial vigente neste momento em métrica global. Devemos observar que os tempos foram acelerados para uma realidade desconhecida por toda a humanidade.
Nunca gerações de diferentes faixas etárias, sociais, culturais, geográficas, empresariais, corporativas e profissionais foram afetadas de maneira tão grave e de periculosidade homogênea para qualquer ser humano desde o fenômeno da 2ª Grande Guerra Mundial.
A humanidade nunca enfrentou um inimigo comum tão poderoso e com articulação biodinâmica tão inteligente. A simultaneidade geoposicional da COVID gerou um fenômeno de desarticulação de todos os processos que estávamos acostumados a utilizar em todos os meios vivenciais, junto com este evento somou-se desarticulação funcional de todas as sociedades e os procedimentos coorporativos e empresariais conjuntamente.
Este fenômeno destronou e fez com que diversos procedimentos da administração tradicional fossem precocemente abandonados e/ou tornados inoperantes. Neste mesmo cenário elevamos em escala exponencial a necessidade de maiores controles sobre os processos e sobre o negócio em si, fator observado em qualquer campus operante da indústria de serviços e de produtos.
Logo analisar o BPM hoje no Brasil é uma tarefa quase que injusta, pois neste momento uma grande parte dos setores empresariais do Brasil está focada em encontrar um novo caminho e garantir sua sobrevivência sem mesmo entender todos os desdobramentos do que acontece ou não acontece no mercado consumidor.
RA - Qual o nível de maturidade do BPM nas empresas Brasileiras?
MLR - O Brasil é um grande usuário de tecnologia. No passado, a motivação de algumas empresas era usar uma software caro e de grife para obter mais status entre os pares, mas hoje em dia, a maioria das empresas são maduras e buscam soluções que aumentem a produtividade, que se adaptam às particularidades das corporações e que tenham excelente custo benefício. Além disso, as soluções em nuvem, acessíveis por dispositivos móveis, melhoraram a experiência do usuário e facilitaram o uso da tecnologia em mais empresas.
JB - O nível de maturidade é bastante heterogêneo. No geral verificamos que quando as empresas têm algum profissional com conhecimento em BPM a maturidade tende a ser maior. Em poucos casos nós enxergamos a alta direção “advocando” pelo mapeamento detalhados dos processos e utilização de BPM
AA - Baixa, pois o BPM, para ser estratégico em qualquer organização precisa permear toda a organização e não ficar restrito a silos e departamentos que é o que normalmente encontramos.
RB - Considero que o Brasil é bastante maduro na adoção em BPM, no comparativo geral com o resto do mundo. Temos uma das comunidades mais ativas do mundo, grande número de profissionais certificados, muitos consultores, muitas empresas especialistas. Somos muito bons em mapeamento, modelagem. Entendemos a importância da padronização. Temos excelentes cases de automação e implementações de tecnologia. Temos muitas oportunidades ainda de automatização. Por outro lado, acho que estamos atrás de muitos países desenvolvidos na questão da cultura de monitoramento, indicadores, PDCA e melhoria contínua.
FG - Pensar em empresas brasileiras em relação ao BPM é um processo complexo, devemos lembrar que em todos os países do mundo entre as 100 maiores empresas de uma Nação pelo menos 65% são multinacionais, se alocarmos s multinacionais que se originaram nesta Nação então teremos quase 85 % das empresas pensando em mercado globais.
Sobre esta ótica vemos que a importância do BPM é uma questão de sobrevivência na selva capitalista. Entretanto, devemos novamente observar com real meticulosidade que as “Gigantes Planetárias” implementaram o BPM de uma maneira quase que religiosa em suas atividades estratégicas e táticas e isso gerou em engessamento global, quase que uma incapacidade de reagir a mudanças comportamentais e mercadológicas na velocidade adequada.
O que notamos é que as empresas brasileiras criaram uma mentalidade proativa em relação ao BPM: ‘BPM é importante, mas sobreviver é fundamental’, e neste contexto nasceu um BPM “Tupiniquim adpatável do início ao fim...”
RA - O BPM já se tornou um padrão no mercado brasileiro? Ou ainda é visto como um modismo?
MLR - Acredito que estamos vivendo um momento que o BPM não é mais modismo. A decisão de criar um modelo de automação de processos, que se adeque bem às diferentes realidades de cada empresa, faz o cliente assumir uma responsabilidade em conjunto com o fornecedor de tecnologia. BPM é para empresas que acreditam que o processo delas é um diferencial para o sucesso e a automação é um passo para otimizar sem perder as suas particularidades.
JB - Quando há uma cultura e definição do processo de negócio ela geralmente é realizada com base na notação BPMN. Infelizmente muitas empresas ainda não conseguem enxergar o valor destas ferramentas e os ganhos advindos mapeamento e do amadurecimento e debate gerado pelo próprio processo de mapeamento.
AA - Não é padrão e não é modismo. Outras tecnologias como RPA se enquadram como modismo. O BPM é estrutural e pode ser diferencial competitivo para as organizações que o enxergam desta maneira.
RB - BPM já passou faz bastante tempo da fase de early adopters, passou pelo modismo / hype, pelas decepções de projetos que não funcionaram e hoje encontra-se na fase conhecida como platô de produtividade, onde apresenta estabilidade e é aceita pelo público de maneira real, não exagerada.
FG - Durante o tempo que uma “Nova Metodologia” não apresenta resultados reais, com a possibilidade de se observar novos ativos tangíveis e/ou intangíveis, em prática esta “Nova Metodologia” sempre será vista como um modismo comportamental ou um evento parcialmente realista como o Bug do Milénio entre tantos outros. Porém, a necessidade de se evoluir e competir de maneira desigual com as “Gigantes Mundiais” levou as empresas brasileiras a desenvolverem um contexto inovador para o BPM, onde os pontos positivos são observados com grande entusiasmo e os que podem causar desaceleração ou um aumento temporal na tomada de decisão são alocados nos bastidores do teatro corporativo.
RA - Desde que começou a ser implantado no Brasil, na sua opinião, quais foram os benefícios e os impactos do BPM?
MLR - São muitos os benefícios da implantação do BPM. Podemos citar em: automatizar processos garantindo qualidade na operação, reduzir tempos ociosos, melhor atendimento ao cliente, permitir a participação dos melhores profissionais em todos os processos em que eles são realmente necessários dispensando-os do trabalho rotineiro e burocrático, unir processos de diferente unidades geograficamente dispersas, integrar sistemas legados, etc..
Merecedor de destaque, o grande benefício da implantação do BPM é a possibilidade de completo rastreamento de processos e um grande acúmulo de decisões, anotações e pareceres de todas as atividades da empresa, informação crucial para implantação de Inteligência Artificial.
JB - Houve grandes benefícios especialmente para organizações que buscam eficiência e competitividade, especialmente em mercados onde a concorrência é mais acirrada. Se a organização realiza negócios internacionais o BPM também se torna muito muitos importante devido as exigências dos mercados internacionais.
As organizações que utilizam o BPM têm como os principais benefícios o ganho de maturidade nos processos, eliminação de gargalos, ganho de eficiência através da eliminação de atividades sobrepostas ou desnecessárias, a reflexão sobre o que está sendo realizado pode causar mudanças bem significativas na organização impactando diretamente nos resultados financeiros.
AA - Os benefícios são muitos, pois quando trabalhamos o tripé: pessoas, tecnologia e processos, conseguimos melhorar tanto os aspectos estratégicos, táticos e operacionais de uma organização. Porém o BPM, para ter perpetuidade e maximizar os seus benefícios, precisa estar suportado em uma plataforma de BPMS, pois é a plataforma que vai dar a velocidade e segurança necessária para adaptar os processos que precisam estar sempre vivos em qualquer organização.
RB - Foram diversos impactos e benefícios. Vou citar dois. O BPM reforçou a importância de compreender, melhorar e padronizar o modo como o trabalho é feito. Isso é fundamental para uma empresa que quer escalar seu negócio, ter ganhos de eficiência, produtividade e redução de custos.
O outro fator que destaco é que o BPM vem na vanguarda do movimento crescente mundial de LOW-CODE/NO-CODE, que é levantar a bandeira que áreas de negócio podem construir softwares / aplicações sem código ou com pouco código. BPM vem permitindo isso faz bastante tempo e está na vanguarda desse movimento.
FG - Este é um ponto controverso, em vários setores empresariais houve realmente um ganho na assertividade das decisões, pois os processos e os negócios puderam ser analisados com mais precisão pela abundância de dados coletados e disponibilizados para a construção do pensamento e a geometrização do problema antes das tomadas de decisões. Já em outras empresas, principalmente, empresas novas que necessitam se adaptar ao mercado como uma realidade existencial, o ganho é observado com sutileza.
No universo das startups este é um procedimento longe de encontrar aceitabilidade, pois a música toca muito mais rápida que os atores conseguem dançar, mas ao se realizar um projeto de captação, o BPM pode ser adaptado para uma realidade funcional importante na evolução das empresas deste segmento e na concretização dos sonhos iniciais
RA - A falta de profissionais especializados ainda é um obstáculo para a implantação do BPM nas empresas?
MLR - O perfil mais importante na implantação de BPM é o do responsável pela modelagem de processos. Essa função exige profissional com competência multidisciplinar e grande capacidade de comunicação. A falta de um bom profissional pode ser um limitador para implantação de sucesso
Do ponto de vista da tecnologia, as novas ferramentas low code não exigem tanta especialização permitindo mais empresas, principalmente as de menor porte, possam usufruir também do BPM.
JB - Sim, existe a falta de profissionais capacitados em muitas empresas e existe também a situação de profissionais capacitados, mas com pouca penetração nos processos gerenciais e de decisão.
Na nossa visão são necessários mais profissionais capacitados no mapeamento de processos de negócio, mas também que os profissionais existentes consigam “vender” internamente os benefícios e diferenciais que o BPM pode trazer para a organização.
AA - Sim, e isto está acentuado atualmente também pela falta de profissionais de tecnologia.
RB - A falta de profissionais especializados é um problema generalizado em qualquer área técnica no Brasil. Os profissional de BPM é cada vez mais um profissional generalista. Ele não pode se contentar em só conhecer mapeamento e modelagem de processos. Ele tem que conhecer pensamento ágil, metodologias ágeis, design thinking, data science, tecnologia. Além de conhecer o negócio do cliente. E esses conhecimentos são altamente demandados hoje no Brasil, gerando uma grande competição por profissionais.
RA - A COVID-19 e a LGPD, foram fatores que aceleraram a adoção nas empresas, ou um fator que gerou dúvidas do seu Sucesso?
MLR - O BPM está sendo uma das ferramentas mais úteis às empresas durante esse período de pandemia. Aqueles que já usavam a tecnologia na nuvem sairam na frente. O BPM viabiliza o trabalho remoto seguindo todas os trâmites formais sem excesso de supervisão no trabalho da equipe.
A governança da empresa e sua aderência à LGPD é muito facilitada pelo BPM, pois é possível restringir acesso de dados pessoais aos profissionais que precisam usar e somente enquanto é necessário acessar, além disso toda informação que passa pelo BPM é registrada em auditoria permitindo encontrar pontos onde quando o dado foi acessado e por quem. Um eBook sobre o uso do BPM para compliance LGPD pode ser acessado aqui https://conteudo.lab245.com.br/reduzindoriscosfrenteanovalei
JB - Com certeza tanto o cenário de pandemia quando a LGPD aceleraram a adoção de ferramentas de BPM. O trabalho remoto trouxe a necessidade de digitalização e implantação de sistemas para suportar as atividades que antes eram executadas manualmente ou fisicamente. A LGPD neste cenário entra com lembrando a todos e garantidos os dados pessoais sejam tratados com atenção e seriedade necessárias.
AA - A COVID-19 acelerou o processo de transformação digital e consequentemente a implantação de BPM devido a ser uma metodologia que é base para esse tipo de transformação.
Já a LGPD acaba gerando mais dúvidas, pois os processos de BPM precisam ter mais esse viés de análise e muitas vezes, por falta de maturidade das organizações, acaba trazendo atrasos na implementação.
RB - O COVID-19 gerou um grande impacto na questão da transformação digital das empresas, trazendo a tecnologia para a linha de frente. Nesse aspecto, considero que ajudou a reforçar que BPM sem tecnologia não existe. Estamos em 2021 e, infelizmente, ainda existem projetos de BPM que se limitam a desenhar fluxos na parede. Isso, ainda bem, está cada vez mais no passado. Além disso, o movimento para o home office trouxe a importância de padronizar, cada vez mais, como as coisas acontecem.
FG - Em primeiro lugar, a LGPD só criou problemas para as empresas que estavam agindo de maneira não linear com a lida dos dados de terceiros e/ou com as medidas de segurança, manipulação, armazenamento e transmissão de dados. Quanto a COVID, esta expôs uma realidade que ainda não pode ser mensurada em sua integralidade. Ninguém sabe o que vem depois da COVID em matéria de relações trabalhistas e nem como se comportarão os consumidores após todos os novos hábitos de consumo impulsionados pelos sistemas de Web Consumer. Uma modificação tão violenta que os novos procedimentos de oferta e entrega de serviços e produtos chegam a beirar as virtuosas mordomias do período Vitoriano.
O que pode ser observado com grande clareza é que o volume de incertezas sobre qualquer implantação, atualmente, se encontra entre a dúvida e a negação, pois o foco de qualquer operação hoje é entender o novo ato do “Assim caminha a humanidade”. E sobre esta ótica a parte do BPM que amplia o fator de adaptabilidade por análise acelerada dos procedimentos internos é bem vinda com certeza.
RA - Há um trecho do código de ética dos profissionais de BPM que diz “Se um projeto de gerenciamento de processos de negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.” Na sua opinião, o BPM é aplicvel a todas empresas (pequenas, médias e grandes) no Brasil?
MLR - Sim, na minha opinião é aplicável sempre que há uma equipe de trabalho e onde há o desejo de padronização, otimização de recursos e monitoramento dos processos da empresa. Uma empresa com um único funcionário, não precisa de BPM.
JB - Sim, na minha visão o BPM é aplicável a empresas de todos os tamanhos. O conhecimento e a clareza dos processos são úteis e necessários para organizações de qualquer porte. Apesar disso sistemas que implementam o BPM, os BPMSs, são comumente utilizados e aplicáveis a empresas de porte médio e grande ou a empresas pequenas que atuam pesadamente com informação.
AA - Sem dúvidas, mas as pequenas e médias empresas ainda possuem muitas dificuldades em enxergar valor na implantação de BPM, pois possuem operações muito estanques e normalmente sempre direcionadas em termos de tecnologia pelo ERP.
RB - BPM não tem restrições sobre o porte / tamanho da empresa, mas sim do contexto onde é aplicado e do problema que quer resolver. Hoje vemos startups, empresas pequenas, buscando escala, e escala se consegue com BPM e padronização. Ao mesmo tempo, grandes organizações tem necessidades constantes de ganhos operacionais e de eficiência, o que também se consegue com BPM. O principal é usar BPM para resolver problemas para os quais BPM foi projetado para resolver, e não querer aplicar como uma “bala de prata”, que resolve tudo.
FG - Esta parte do referido código, não é uma peculiaridade do BPM, é uma norma funcional de qualquer atividade, se algo não agrega valor deve ser agregado ao latão do lixo imediatamente.
Quanto se o BPM pode ser aplicado em todas as empresas, isso é realmente uma observação extremamente simples “Nada pode ser aplicado diretamente em todos os tipos e tamanhos de empresas”, até mesmo a legislação vigente precisa ser adaptada a determinados setores, grupos sociais ou mesmo a determinados eventos, logo se esperar que uma tecnologia fruto da necessidade de uma melhor tomada de decisão seja aplicada em todos os tipos e tamanhos de empresas é uma verborrágica infantilidade. Agora com grande certeza podemos observar que o BPM como qualquer tecnologia pode ser aplicada com determinado grau de evolução para o ecossistema que vai vivenciar sua funcionalidade. Até mesmo para empresas muito pequenas ela pode ser aplicada por meio de cooperativas e associações empresariais.
O agronegócio brasileiro é o maior exemplo desta adaptabilidade, os sistemas metodológicos de BPM foram implantados de maneira direta e/ou indireta com um sucesso absoluto, pois todos os processos e peculiaridades deste segmento foram e são analisados com precisão, gerando um dos mais poderosos modelos empresariais da história.
RA - O BPM possui seis fases que visam maximizar as melhorias(projeto, modelagem, simulação, execução, monitoramento e melhoria.) Na sua opinião, qual(is) dele(s) as empresas brasileiras ainda precisam melhorar?
MLR - A elaboração do projeto dentro da ferramenta de modelagem é tendência atual para evitar retrabalho e favorecer o aproveitamento de todas as funcionalidades da plataforma escolhida na implantação. A união dessas etapas é fator de sucesso, de redução de prazos e aumento da digitalização do negócio.
O pleno monitoramento dos processos e a readequação e melhoria do fluxo são as fases que devem ter agilidade para manter o dinamismo dos processos corporativos, por isso, investir em entregas rápidas é essencial.
JB - Principalmente as fases de monitoramento e melhoria. O monitoramento é essencial para a melhoria contínua e por isso essas duas estão intrinsicamente ligadas. Infelizmente a maioria das empresas não realiza esse monitoramento após desenhar e implantar o processo.
AA - Na verdade entendo que esse conceito esta em transformação, a turma do BPM não é muito adepta de pensar em formas diferentes para esse modelo tradicional, mas hoje em dia cada vez mais metodologias ágeis são importantes em qualquer implantação e com o BPM não tem sido diferente. O bom e velho As Is e To Be de processos está se transformando para uma convergência entre o planejar e executar ao mesmo tempo.
RB - As duas últimas, monitoramento e melhoria, com certeza. O Brasil ainda precisa evoluir muito em métricas, indicadores e na gestão do PDCA e da melhoria contínua. Muitos projetos inovadores são concebidos, executados com primazia, mas terminam por aí. O gestor tem que entender que BPM não é um projeto, com começo meio e fim. Como já dizia Howard Smith, um dos criadores do termo BPM, faz mais de 20 anos atrás, “em BPM, a capacidade de mudar deve ser mais valorizada do que a capacidade de criar”.
FG - Este questionamento era perfeito para um ciclo funcional anterior à COVID, neste momento e com os desafios que se apresentam todos os ciclos do BPM devem ser repensados, ou mesmo reanalisados. É impossível que um planejamento realizado antes do cenário da COVID seja ainda observado com a possibilidade de ser vitorioso em sua plenitude de planejamento. Em minha visão deve-se construir um cenário o mais próximo possível da realidade vigente, se encarar frontalmente os desafios e construir uma nova plataforma de objetivos para se implantar o BPM em uma empresa.
RA - O que você gostaria de dizer aos leitores/ empresas que estão buscando cada vez mais vencer os desafios por meio do do BPM?
MLR - Cada vez mais é importante caminhar na direção da digitalização dos processos corporativos e o BPM é a melhor ferramenta para abraçar esse objetivo. Ela permite a manutenção da cultura corporativa, a integração com sistemas legados e o uso das informações capturadas para Inteligência Artificial.
JB - O BPM e uma ótima metodologia para modelar, visualizar os processos que a empresa utiliza. Desenhar o “As is” e depois evoluir para o “To be” é um exercício de estudo dos processos de negócio que pode se mostrar extremamente valioso, aumentando a competitividade e reduzindo custos.
Depois de desenhar os processos, implementar em uma ferramenta oferece um ganho de velocidade e visibilidade extremamente importantes para gerenciamento do dia a dia da organização provendo informações que deixam a empresa sob o seu controle.
AA - Não façam nada sem tecnologia! Busquem uma plataforma onde seja possível mostrar resultados rápidos, pois só com a entrega de algo tangível que é possível que a organização apoie os próximos passos na escalada BPM.
RB - Em primeiro lugar, não se fique preso ao termo BPM. No mundo, o termo BPM é cada vez menos usado, mas isso não significa, nem por um milimetro, que o que o BPM advoca tem perdido importância. Simplesmente, de tempos em tempos, temos uma transição de siglas de tecnologia. Hoje BPM está difuso e misturando-se, cada vez mais, com os outros conceitos, como low-code, no-code, transformação digital, digital process automation, etc.
Em segundo lugar, qualquer projeto desses deve ter sempre em voga um mindset ágil. Não estou dizendo que é obrigado a usar alguma metodologia ágil por trás, mas sim pensar ágil. Isso significa, entre outras coisas, começar pequeno, pensar grande. Buscar pequenos ganhos. Implementar melhoria contínua.
FG - Vencer desafios não é um atributo dado apenas para as empresas que usam ou não o BPM. Gostaria de desejar aos leitores que busquem o conhecimento, que tentem dedicar o maior número de horas possíveis ao entendimento real de suas necessidades e que fujam das fórmulas preconcebidas, esqueçam os magos do conhecimento e saibam que o BPM é uma ferramenta de ‘Apoio à Decisão’ e não o modelo perfeito para uma decisão perfeita. Usar o BPM é uma ação assertiva e coerente, todavia a assertividade e a coerência, em qualquer tratamento estão, justamente, na dosagem perfeita do remédio para cada paciente.
Por similaridade vemos que o maior desafio da medicina nos dias atuais é a individualização da própria medicina e, dessa maneira, o maior desafio dos usuários do BPM é sua individualização empresarial.
RA - Indicaria algum caminho para iniciar? As soluções devem ser implantadas ao mesmo tempo em toda a empresa, ou trata-se de projeto que deve ser implantado por áreas? Como definir essas áreas prioritárias?
JB - O melhor caminho para começar é buscar empresas ou indivíduas com experiência e conhecimento para ajudar neste processo. Na nossa opinião o processo não somente pode como é boa prática que seja implantado por áreas ou processo (quando os processos passam por várias áreas) de maneira que os benefícios já sejam sentidos por partes da organização mesmo que todo o trabalho não esteja finalizado ainda.
Cada organização deve realizar a sua definição de prioridades. Na minha visão uma das melhores maneiras é realizar uma análise de impacto onde as áreas maio maior impacto potencial sejam tratadas primeiro.
AA - É polêmico, mas a recomendação é que procurem não depender da TI ou de qualquer outro setor que busque centralizar tais iniciativas. BPM é cultural, é sentido por quem executa no dia a dia determinada tarefa e contribui para um processo. Busque melhorar o seu processo, pois é esta melhoria que irá se dissipar naturalmente para a organização, mire no case de sucesso interno.
Inicie por quem está querendo! Busque quick wins! Fuja dos detratores e centralizadores.
RB - O segredo é ter sempre um mindset ágil. Começar pequeno, medir, colher resultados, conquistar apoiadores, iterar, melhorar, crescer. Evite implementações big-bang, mas seja rápido, se os resultados vierem, para expandir para toda a empresa.
Aqui na SML utilizamos algumas matrizes de priorização, conforme a realidade do cliente. Procuramos usar, no máximo, 3 critérios de priorização para tentar identificar por onde começar. Os critérios são simples, como “maturidade do processo”, “complexidade da implementação”, “abrangência dentro da organização”, “impacto na organização”. Importante destacar que processos como “solicitação de viagens”, ou “reembolso de viagens” raramente passam nesses critérios para serem os primeiros. Existem exceções, é claro. Mas esses foram amplamente usados no passado como exemplos de uso BPM.
FG - O primeiro passo a ser tomado é visualizar sua empresa como um organismo vivo, tentar entender como ela funciona, quais são os departamentos mais reativos e colaborativos, como se encontra operando em sua totalidade e, logicamente, como está operacional pelo ponto de vista fracionado de cada departamento do negócio. Depois desta autoanálise, é preciso verificar qual o resultado esperado pela implantação deste processo e suas tecnologias.
Em seguida, implantar em um segmento como um experimento focado e deixar claro a todos os colaboradores que o BPM vem para valorizar suas qualidades e corrigir os pontos em que necessitam de lapidação.
E, obviamente, implantar nas áreas que agem com maior liberdade funcional, depois de se ter observado o ganho por todos os tomadores de decisão e os colaboradores, implantar nas demais áreas onde existem dependências intermodais, até que ele se torne uma ferramenta de apoio a todos os membros internos da empresa e aos seus clientes e fornecedores.
A primeira área para se implantar o projeto é na mente dos tomadores de decisão, depois nos colaboradores. Se todos estiverem observando o uso da disciplina BPM como um ganho, deste momento em diante, é viável pensar em começar a atividade. Iniciar sem este processo é tentar medir a força decisória contra a operacionalidade departamental ou de cada elo da corrente. Vale lembrar que “a resistência de uma corrente é medida pela resistência de seu elo mais fraco”.
Em meu entendimento a área prioritária é a área que por consenso necessita que seus processos sejam verificados e otimizados. Em geral ao se iniciar a atividade desta maneira temos um visão colaborativa e a área mais carente denota ser uma que poucos notavam sua inoperância no negócio e nos processos operacionais da empresa.
MLR - A melhor forma de começar é pelo fluxo de trabalho mais carente, que afeta vários departamentos e gera insatisfação em toda companhia. Às vezes, nem é o processo final da empresa, mas o que é mais burocrático.
RA - Em que ponto ECM e BPM se complementam ou são soluções que não possuem nenhum vínculo?
MLR - ECM e BPM são tecnologias complementares desde o início. Documentos e dados estruturados em geral, são fontes de informação para tomada de decisão e, por isso, é frequente que façam parte da análise em etapas do processo de negócios. Uma boa gestão de documentos para posterior consulta, com controle de status, versão e com extração de dados é um complemento para o BPM de sucesso.
AA - A implantação de BPM em uma organização depende majoritariamente de uma plataforma de ECM e BPMS que opere de forma integrada.
RB - São totalmente vinculados. ECM, e agora mais recentemente IIM - Intelligent Information Management, como tem sido chamado, trata do conjunto de soluções e plataformas que permitem as organizações fazerem a gestão de suas informações. O BPM traz um ferramental metodológico muito forte para ajudar a padronizar o ciclo de vida dessas informações na organização.
FG - Toda solução em uma empresa deve estar interligada, quando isso não está acontecendo significa que existem feudos nas empresas ou que a empresa já está fragmentada, somente os líderes que não observaram. Não acredito que seja uma premissa o ECM e BPM serem complementares, acredito que qualquer projeto bem feito, tecnologia bem implementada e solução corretamente otimizada pode gerar um nível interessante de interligação com métodos, tecnologias, aplicações e/ou plataformas complementares. Frequentemente, o BPM funciona como um PetScan, usado para determinar precisamente todas as características, informações e estado funcional de um departamento de uma empresa, ou mesmo da empresa inteira, clareando seus processos e procedimentos e gerando informações analíticas que devem ser fundamentalmente usadas como embasamento para processos decisórios.
Ninguém fica eternamente em um procedimento de PetScan! Logo, tudo tem início, meio e fim resolutivo do que foi pactuado.
RA - As ferramentas de BPM que vêm sendo utilizadas no Brasil, seguem um mesmo padrão de linguagem em seu desenvolvimento? Existe alguma recomendação a este respeito?
MLR - As novas tecnologias low code são a tendência, pois facilitam a implantação colocando a modelagem como fase mais importante na adoção do BPM, reduzindo prazos e custos para entrada em produção assim como para futuras melhorias e mudanças de processo.
JB - EDM e BPM são soluções complementares. Muitas pessoas não percebem, mas há uma grande sinergia entre as duas tecnologias. Um processo de negócio é feito de informação e estas informações são muitas vezes não estruturadas em forma de documentos ou formulários. Enquanto o BPM trata de organizar o processo de negócio o ECM trata de armazenas e organizar os documentos e informações geradas pelos processos para consulta e referência futura.
Existem muitas ferramentas que trabalham com processos de negócio mas nem todas elas trabalham da mesma maneira ou com a mesma linguagem. A recomendação é utilizar o padrão BPMN (Business Process Management Notation) que hoje pode ser considerado um padrão de mercado. Com esta notação flexível e poderosa é possível representar o seu processo sem problemas. Link para referência (https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/ e http://www.bpmb.de/images/BPMN2_0_Poster_EN.pdf)
AA - Não seguem. A maioria é baseada no BPMN 2.0, porém com algumas adaptações, não existe interoperabilidade por default. Isso é um problema e o mercado precisa buscar uma convergência. Os processos e regras de negócios são das organizações e elas precisam ter o poder da mudança em suas mãos.
RB - Isso é cada vez menos relevante, na nossa percepção. No passado, alguém em algum lugar do mundo lançava um novo padrão de comunicação de processos ou de desenho de processos e todo mundo tinha que implementar, sem perguntar o motivo ou saber para o que servia. Nesse meio do caminho, já assisti pelo menos 10 desses padrões morrerem. Hoje ainda alguns sobrevivem, como o BPMN, que não é atualizado faz 7 anos. As empresas mais maduras já compreenderam que, dentro de um projeto maduro e corporativo, isso é o menos importante. Falando em termos de padrões de tecnologia, o que é fundamental são padrões de integração de sistemas. Esses sim são relevantes, pois não são específicos do mundo de BPM, e permitem que o mundo BPM se comunique com todos os outros sistemas do mundo.
FG - Existem variações, depende de cada empresa contratada e seus profissionais de apoio, gestão e implementação. Como mencionei anteriormente, existe um BPM “Tupiniquim adaptável do início ao fim...” e este é o maior simbolismo de nossa cultura como nação e como um povo único que faz piada de suas desgraças como a da chuva criou o barro seco.
A minha recomendação é sempre paciência e canja de galinha não faz mal para ninguém, devemos sempre nos afastar das soluções mágicas dos processos que vão mudar o mundo e dos desejos indecifráveis dos que se colocam acima das dificuldades e dos problemas.
A maior recomendação que indico a todos os nossos clientes vem do budismo – “ser sábio e paciente em todos os momentos e encontrar a velocidade das soluções em sua implícita coerência e assertividade”.
Agradecimentos: Bruna Amaral Castro - Business Product Manager e José Roberto de Lazari - CEO, ambos da SML, Soraya Simón - Assessora de Imprensa da 4Mooney e Sidney Kair (foto Flávio Gonsalves), Grasiela Welter - Assessora de Marketing da W3K, Guilherme Soares - Marketing na Osas, e a todos os entrevistados.
Publicado na Edição 6 da Revista ABEINFO
