* Por Benno Paust Junior
A procura por novas formas de gerenciar as empresas é antiga e constante, tanto do ponto de vista de melhores práticas de gestão quanto de ferramentas de operacionalização dessas práticas. Essa busca faz com que os negócios e tecnologia evoluam de mãos dadas.
Há dez ou quinze anos - pelo menos no Brasil - o sonho de muitos executivos era receber relatórios financeiros e contábeis que fossem, efetivamente, confiáveis e consistentes. Para tal, os vários departamentos da empresa precisavam conversar e trocar dados de forma estruturada. A teoria era relativamente simples e até certo ponto dominada, mas o que permitiu que isso fosse uma realidade foi a adoção de sistemas com abrangência corporativa, onde todas as áreas da empresa fossem integradas e utilizassem um mesmo cadastro de produtos, de clientes e de fornecedores, ou seja, uma base de dados única. Por conta disso, tivemos a onda dos softwares de ERP (Enterprise Resource Planning).
Desde então, o envio de produtos ao mercado com um de grau de confiabilidade e margem de erro aceitável, tornou-se, praticamente, um “objeto” de desejo das corporações. Em pouco tempo, entregar produtos de qualidade ao mercado não era apenas uma obrigação ou tão pouco um diferencial competitivo, mas sim uma questão de sobrevivência. Com isso, as empresas passam a buscar e exigir alta qualificação para seus produtos e, posteriormente, para a gestão da qualidade total. Para atender – e suportar – a nova demanda de qualidade solicitada pelo mercado, a tecnologia se mostra presente através de softwares de Controle Estatístico de Processo (CEP), Gestão de Não-Conformidades, Auditorias, entre outros. Mas como o mercado consumidor insiste em exigir cada vez mais dos fornecedores, os executivos sentiram a necessidade de antecipar demanda sequencial: utilizaram de pesquisas de mercado para criar metodologias de desenvolvimento de produtos.
E quem estava lá para atender essa demanda? A tecnologia, com os softwares de gestão de portfólio e de geração de produtos.
Como é possível perceber, essa história não parou por ai, pois surgiram outras procuras para o gerenciamento de pessoas, desde o colaborador comercial até o de manutenção.
Chegamos num cenário semelhante ao mencionado no segundo parágrafo, porém em outro nível de abrangência. Agora, os executivos desejam não apenas informações consistentes e confiáveis, mas que os departamentos e, principalmente, as pessoas executem as suas funções de forma integrada e consistente, e obviamente, totalmente alinhada com a estratégia definida pela diretoria. O executivo não exige apenas receber os números confiáveis ao final do mês ou trimestre, mas sim, ter a certeza de que as operações do dia-a-dia são confiáveis. Em resumo, ele não quer apenas que seja feito, mas quer definir como será feito. Como garantir isso?
Rumo a excelência operacional
Novamente os conceitos de gestão e a tecnologia entram em cena. Surge o conceito de BPM (Business Proccess Management), que consiste em metodologias para realizar o mapeamento, automatização e monitoramento de todos os processos de uma corporação, fazendo isso de ponta a ponta, buscando sempre privilegiar o valor ou a visão de valor que o cliente espera de sua empresa. Como todo novo conceito de gestão, a princípio parece complicado, mas o objetivo aqui é torná-lo simples – pois ele é mesmo.
Numa visão funcional, a manufatura produz, o comercial vende, o faturamento envia o produto e a contabilidade faz os apontamentos financeiros, cada um em sua sala e focado na sua responsabilidade pontual, sem a visão do todo e dos impactos das suas operações para o cliente. Com o enfoque de gestão por processos, todas essas atividades (produzir, vender, faturar e contabilizar) são etapas de um processo único e continuo que abrange a corporação do começo ao fim. Todos os envolvidos têm uma visão clara do seu papel, desde o pedido de venda até a entrega e a pós-venda, entendendo a melhor forma que a empresa deve operar para manter seu cliente satisfeito e fidelizado.
Com a gestão de processos de negócios, o executivo pode identificar, dentro de uma visão corporativa, quais áreas estão sobrecarregadas, qual está com o maior índice de retrabalho e/ou reclamação e, com isso, atuar para promover melhorias.
De forma prática, o BPMs apresenta uma caixa de ferramentas com técnicas para que seja mapeado todo o processo de geração de valor de uma empresa. Uma vez mapeado, é preciso garantir que isso seja compartilhado em toda a empresa. Como fazer isso? Novamente a tecnologia entra em cena.
BPMs na automação e inteligência dos processos
Os BPMs (Business Process Management Systems) são softwares especializados para modelagem (desenho) do processo mapeado, e principalmente, para sua automatização. Somente através da automatização conseguimos garantir que a empresa tenha a visão e execute corretamente seu papel no todo. Essa repetitividade permite medição e, consequentemente, melhoria do processo de negócios da empresa.
Utilizando um jargão irrefutável, no mundo atual competitivo, fatores como tempo de entrega, qualidade do trabalho de pós-venda ou até mesmo a velocidade que o “contas a receber” resolve um problema de pagamento, podem fazer a diferença na hora do cliente escolher pelo seu produto ao invés do concorrente.
Para não depender exclusivamente de talentos individuais, o BPMs vem justamente para embarcar esse conhecimento em uma metodologia de trabalho comum a toda a corporação, e para garantir que todos atuem da forma esperada. Torna-se inevitável a pergunta: por onde devo começar?
BPMs na contribuição do crescimento contínuo
O BPMs classifica os processos corporativos em 3 tipos: primários, de suporte e de gerenciamento. Os processos primários são também chamados de essenciais, que abrangem a corporação de ponta a ponta e formam a cadeia de valor da empresa. São ‘interfuncionais’. (Ex.: desenvolvimento de produto). De suporte são aqueles que servem de apoio aos processos primários e não geram valor direto ao cliente, mas que tem muita influência no resultado final. A eficiência em um processo de apoio pode aumentar a capacidade de realização do processo primário. (Ex.: solicitação de desenvolvimento de molde). E por fim, os processos de gerenciamento são aqueles que fazem com que a corporação atinja metas operacionais, financeiras ou regulatórias. (Ex.: solicitação de treinamento).
Obviamente, a adoção do BPMs em uma corporação deve ser uma decisão estratégica e oriunda do corpo diretor, mas nem todas, ou melhor, raras empresas estão prontas e mobilizadas para essa mudança cultural.
Existem várias abordagens possíveis. A principal delas é efetuar o mapeamento de todo o macro-processo de negócios da empresa para então desdobrar em subprocessos, processos de suporte e de gerenciamento, até chegarmos às atividades. Nesse caso, ocorre o envolvimento de toda a alta gestão e todas as áreas da empresa durante meses de trabalho. Depois, são selecionados os processos críticos para automatização e monitoramento. Importante atentar que nesse caso a corporação deve estar preparada para uma mudança geral em seu modo de realizar as coisas, ou seja, a mudança cultural.
Uma abordagem que me agrada é a de fazer por partes. Define-se um ou dois processos de suporte críticos para que sejam tratados do início ao fim, começando pela modelagem, passando pela automatização até chegar ao monitoramento. Com isso, ganha-se em vários aspectos: a empresa tem contato com um novo conceito, de forma gradual; consegue rapidamente identificar ganhos e resultados da ação; e adquire conhecimento para evoluir ao próximo passo.
Conheço empresas que começaram há uns 2 ou 3 anos, com pequenos processos de gerenciamento e hoje possuem um escritório de processo atuante, ligado ao corpo diretivo e que analisa o impacto de qualquer mudança ou melhoria no contexto corporativo.
Mas isso toma tempo, e, particularmente, não acredito em resultados sem automação dos processos. A chave do sucesso é a automação, pois somente com ela o sonho sai do papel e se torna domínio público na corporação. Sem ela, teremos apenas um bom mapeamento do processo que desejamos, mas não a garantia de que ele vai ocorrer.
* Benno Paust Junior é gestor de canais da empresa Lecom S.A.
