Recentemente publicamos um artigo onde abordamos a questão do aparente declínio do interesse na literatura pelo tema gestão do conhecimento.
Como salientamos naquela ocasião, na percepção de Davenport o crescimento do Google, o novo foco da gestão em Big Data e Analytics, e vários desafios culturais e organizacionais desempenharam um papel relevante no declínio da popularidade da disciplina.
A partir de um quadro de tecnologias que surgem e se renovam de forma cada vez mais rápida, o que se constata hoje é que as empresas buscam respostas sobre como usar as informações de forma mais assertiva para apoiar sua gestão: é o que vimos nas palestras e discussões das quais participamos nesta última semana no Information Show 2017.
Desta forma, a gestão da informação e do conhecimento não é uma atividade em declínio, pelo contrário, está ganhando uma nova dimensão nas organizações, apoiada nos recursos de inteligência artificial e de computação cognitiva orientada para a busca de insights relevantes para o apoio à gestão.
A concretização destas novas fronteiras se dá em diversas direções, a partir da percepção quanto ao uso das novas tecnologias que se apresentam no mercado como oportunidades de agregação de valor aos negócios.
O primeiro marco de expansão das fronteiras está voltado à descoberta de novas formas de executar e gerenciar os processos do negócio de forma automatizada.
Tal questão primeiramente relaciona-se à implementação da gestão apoiada por ferramentas para monitoramento das atividades de negócios conhecidas pela sigla BAM. Nesta situação, o que se busca é a percepção de situação e a análise de indicadores críticos de desempenho dos negócios da empresa com base em dados em tempo real.
Complementarmente, ainda no contexto do monitoramento das atividades do negócio, a expansão de fronteiras está no uso da visualização de dados como meio para transmitir informações relevantes de forma clara e objetiva: como ilustrado na figura ao lado, "uma imagem diz mais que mil palavras".
Existem diversas aplicações disponíveis para a implementação do conceito de visualização de dados, usualmente incorporadas nas ferramentas de espectro mais amplo associadas ao domínio da inteligência de negócios. Um panorama destas ofertas pode ser encontrado nos relatórios do Gartner Group a respeito.
Finalmente, ainda no contexto dos processos de negócios outra tendência está vinculada à automação cognitiva de processos: trata-se do uso de robôs(softwares) para apoiar (ou substituir em algumas situações) não somente as tarefas repetitivas, mas também aquelas executadas pelos denominados trabalhadores do conhecimento (knowledge workers).
Outra fronteira ampliada da gestão da informação e do conhecimento relaciona-se à utilização de processos e tecnologias para tornar os conteúdos informacionais internos e externos mais úteis para apoio aos gestores ou clientes dos processos de negócios.
Como já salientamos em publicações anteriores, aplicativos de software sustentados no acesso a recursos de bigdata e no uso de inteligência artificial, constituem o alicerce para significativas transformações que se antevêem no futuro das profissões e no âmbito de várias ciências, tais como no domínio do direito.
Acessar ambientes de dados não estruturados de forma mais assertiva (que contratos possuem cláusulas explicitamente relacionadas à determinado assunto?), estabelecer mecanismos de interação com os gestores internos ou clientes com o apoio de chatbots, e usar recursos de aprendizado de máquina para detecção de fraudes, análise e indicação de preferências de usuários e estabelecimento de previsões financeiras, entre outras, são funcionalidades já aplicáveis às empresas nos diversos ramos de negócio.
A percepção sobre o crescimento potencial do uso dos sistemas baseados no aprendizado de máquina vem se refletindo na oferta de plataformas destinadas a tal finalidade: seguindo a iniciativa pioneira da IBM com o Watson, Amazon, Google e Microsoft já dispõem de produtos que atualmente j concorrem neste mercado.
Cabe salientar que os softwares para machine learning não se restringem aos grandes players, já existindo uma ampla gama de ferramentas abertascom a mesma finalidade. O limitador da expansão destas aplicações não está na tecnologia, mas na escassa disponibilidade de recursos humanos para atender ao crescimento exponencial da demanda previsto para os próximos anos.
Existe alguma novidade no que falamos relacionado aos modos tradicionais de implementação da gestão do conhecimento nas organizações, como de há muito proposto por Nonaka e Takeuchi no seu modelo tradicional da espiral do conhecimento?
Acredito que não. Ainda se fazem necessárias as práticas para (1) compartilhar e criar conhecimento tácito pelo relato de experiências (socialização), (2) articular, registrar e disseminar o que se conhece (externalização), (3) aprender e adquirir novos conhecimentos através da prática (internalização), e (4) categorizar, classificar e reconfigurar o que se conhece, de forma a gerar novos conhecimentos (combinação).
O que mudou então com as novas fronteiras da gestão da informação e do conhecimento? Nos parece que tão somente a capacidade e a facilidade de acesso à computação (muito mais disponibilidade com muito menos custo) e a disponibilidade de tecnologias cognitivas como a inteligência artificial, para potencializar o que se pode fazer com as práticas da espiral do conhecimento.
A saída para a recuperação do prestígio da gestão do conhecimento está então em os seus profissionais perceberem-se como players proativos no processo de inovação e disrupção: ter iniciativa, antecipar-se à ocorrência de problemas, ser empreendedor e resolutivo, entre outros aspectos.
Conhecer as regras do negócio no qual está envolvido, perceber quais são as expectativas dos clientes, identificar as propostas de valor a serem alcançadas, e entender a complexidade do processo de gestão, estes são os ingredientes para a receita de sucesso do profissional de gestão da informação e do conhecimento e, em ultima forma, da recuperação do prestígio acadêmico e empresarial da disciplina.
O modo de agir do profissional deve seguir as regras propostas para as lean startups: entender o modo como a empresa cria valor para sí e para os clientes, conversar com os potenciais beneficiários do processo de inovação ou disrupção, tornar claro o que se constitui em produto mínimo viável e tecnologias associadas para uso na empresa, e estabelecer os passos para alcançá-lo de forma ágil, considerando as restrições de seu contexto de atuação (especialmente o custo admissível para o projeto, as tecnologias disponíveis ou acessíveis, os recursos humanos e as características culturais internas).
Alguma novidade no caminho proposto? Creio que não…. basta então abraçar a ideia da inovação e disrupção, identificar na empresa um projeto piloto de rápida concretização, encontrar o seu patrocinador na Administração Superior, criar alianças internas e ……..ter sorte!
[author] [author_image timthumb='on']https://docmanagement.com.br/wp-content/uploads/2017/02/newton-thumbnail.jpg[/author_image] [author_info]Newton Fleury
Gostou da publicação? Quer conversar a respeito do tema? Entre em contato por e-mail: contato@newtonfleury.com, ou por telefone: 55 (21) 98112–6660[/author_info] [/author]
